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从1984年创立算起,海尔已走过三十年,是中国企业界的一面旗帜,曾登上中国商界的顶峰。到今天,海尔集团是唯一一家年营收过两千亿元的中国家电企业。

海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏却并不满足于此,他曾经说过一句话:“没有成功的企业,只有时代的企业。”对于过去三十年,张瑞敏是这样划分的:名牌时代、多元化时代、国际化时代、全球化时代、互联网时代。时代不同,张瑞敏为海尔提出了相应的战略。从2012年开始,张瑞敏宣布海尔进入了互联网时代,提出了网络化战略。

网络化战略不是一个既定的路线图:这是一场前所未的实验,摸着石头过河,这是一个试错的过程。

按照张瑞敏的说法,在互联网时代,海尔是一个平台,为创业者提供土壤,为创业者提供的支持包括资金、技术、渠道等各种支持。类比于社会上的孵化器,海尔平台是一个转型创业平台,孵化器是草根型创业,平台负责资源的吸收与分配。转型创业者有历史,历史既是财富也是负担,草根创业者没有历史,负担轻,但积累少。

与孵化器相比,张瑞敏的判断是,总体来说转型创业平台的成功率更高。

在这一前所未有的试验中,张瑞敏需要面对的问题有很多:传统制造业资源如何利用,平台化之后的海尔如何保持整体的航向,如何保证资源有效分配,如何实现社会资源最大化等等。没有经验可以借鉴,海尔需要独自摸索完成。

制造业未来

笔者:近来制造型企业和互联网打赌的现象备受关注,制造业未来的竞争力在哪里?

张瑞敏:制造业必须互联网化,这个连想也不用想,是没有什么可争论的。制造业不互联网化,就要退出舞台。制造业一定要像德国说的工业4.0一样。工业4.0是什么?我总结为四个字,就是“互联工厂”,所有的工厂将来不是互联的,就不能生存。

海尔以前提无灯工厂,所谓无灯工厂就是没有工人的工厂,是生产线上的机器人和生产线间的对话。但这还不行,必须要能够和用户、设计互联起来。换句话说,生产线上生产的产品,不能是给仓库生产的,而必须是给已经有订单的用户生产的。这个太难了。

笔者:转型会不会把过去的制造优势给丢了,影响营收与利润?如何保证转型期的平稳过渡?

张瑞敏:我们会切割开的,创客小微基本是放开了,但本质上是增量,是从无到有,有十个也罢,有二十个也罢,能成几个算几个,当然尽量让它们都做成;如果不成,也不会有什么大的影响。

制造业转型小微就比较谨慎。比方说,冰箱小微化没成功,影响现在的利润与营收,外界很可能因为果,否定掉转型本身。因为转型小微涉及到整个结构的改变,所以要找一个市场竞争力比较强、做得比较好的产品先试,比较成熟再推广到其他。比方说,洗衣机免清洗现在变成一个国家的什么标准,就比较有竞争力,结构改变不会有太大影响。

我们不敢一下子全面搞。一个纯粹的创业公司现在亏损,估值仍可能很高,比如亚马逊、京东,但假如苏宁利润一下降,马上就有人家觉得它不行了。这两者是不一样的。所以,转型难就难在这,既要变成创业的机制,利润又不能下降。海尔2014年的利润还可以,增长了将近40%。

笔者:在重构企业的过程当中,您的理念很超前,会不会有人不理解,怎么来说服他们?

张瑞敏:不存在怎么去说服的问题,只存在一个怎么去驱动的问题。涉及到切身利益,是说不服的。在创业小微,工资不是根据职位级别,而是根据创业成果。但是,很多人第一句话就是:那我的房贷怎么办?创业能成自然拿到比现在更多,但万一我创业不成就要离开,到时候房贷怎么办?

我们就是一个驱动平台,是为了体现每个人的个人尊严。庄子有句话,“相濡以沫,不如相忘于江湖”。过去说“爱厂如家”——我爱厂如家,你也要把一切都包下来。现在不可能了,谁能够走得快,你就走创业这条路;如果认为肯定上不去,可以离开。

企业大变革

笔者:为什么要选择从组织和管理的角度,而不是选择从产品或者商业模式的角度来驱动整个公司的变革?

张瑞敏:一些新的互联网公司长大之后也面临着企业能不能自我再造的问题,如果能,它就更能适应市场;如果一个企业就成功了一次,不能多次再造,其实根本没有什么竞争力。按钱德勒的观点,企业成长取决于两个变量,第一是战略,第二是组织结构。战略要跟着时代走,组织结构要跟着战略走,所以我们必须要这么做。

小米这些互联网公司发展得非常快,但发展到一定程度,在外界变化的情况下,需不需要再造?一定需要。需要再造的时候,一定也是从战略和组织结构入手。这是跑不了的。

笔者:互联网时代的企业组织形态会是什么样子?海尔找到理想模式了吗?

张瑞敏:海尔的探索到底行不行?我们也不敢肯定,但是,我觉得方向肯定是对的。

过去,企业高速发展,都是有路标的,一开始是学日本的全面质量管理、事业部制,后来是学美国GE的六西格玛。前两年,带着“大型制造业到底怎么转型”这个问题,我到美国去,想寻找一个可以仿照的样板,也找到了一些觉得比较好的案例。一个例子是美国晨星公司(Morning Star),内部好像基本上没有层级制了,但它的体量小。

以互联网起家的企业也未必是互联网的(管理)框架。前些日子,《长尾理论》《创客》等畅销书的作者克里斯·安德森(Chris Anderson)来海尔交流。他现在不写书了,做无人机,竞争对手主要是深圳大疆。我问他,现在组织结构怎么办?他说还是和传统企业差不多,有很多中间层;我说我们要去掉中间层,他说他的公司还要中间层。

所以适应互联网时代的组织架构,真是挺难。我们自己的探索,风险也很大,现在海尔基本上把企业和用户的“隔热墙”拆掉了,都变成一种创业团队了。

笔者:在转型过程中,有没有一些机制,使小微的创新方向和海尔大平台的创新方向保持步调上一致呢?

张瑞敏:这个其实挺难的。我现在基本就不敢说话了。过去,我去了以后会说“你这个应该怎么干”,现在基本上就不吭气、不敢说,因为说了之后反而可能弄乱套了。我现在就是要求你自演进,你认为这是个市场,那你就来做。

流程是这样的,创客可以先提一个商业计划书,我们和他签一个分阶段的合同。第一段前三个月,创客只领基本生活费,三个月之后上不去就算完。上去之后就可以分享,再变成社会化的薪酬了,风投进入、创客有股权什么的。

这个机制还蛮吸引人的。有一个人放弃了160万年薪,来海尔创业。

创客具体做成什么东西,我最多只能说一个方向。比方家用投影仪,引进风投之后,人家说你这个不行,你要做的话,硬件需要再提高,必须把它做成软件;用户买了一个投影仪,还得有内容。这些由他们自己决定。

海尔设计师

笔者:海尔的创客孵化与一般的创业孵化平台最大的不同是什么?

张瑞敏:最大的不同就是我们需要转型,社会上其他的创业都是从零开始,是真正草根创业。而我们更大程度上是转型创业。转型创业最大的问题,是把一艘航空母舰拆掉建成很多舰队。

国内一位挺有权威的人指责海尔很多。到海尔来,我问他,我在海尔是做什么的?他说,你就是海尔的舵手?我说“错了”;他说那你就是海尔的船长?还是不对。于是他就问,海尔不就是船吗?我说对。但是,我是船的设计师。

设计师就是要把这艘船拆掉,变成很多小船,这些小船又联合起来成为一个舰队。这是最难的。

笔者:把公司变成很多小微之后,您个人的管理半径会不会变得非常大?您怎么解决这个问题?

张瑞敏:变成小微之后,不存在管理幅度的问题。我只管两件事:第一,战略方向;第二,驱动平台。

能不能驱动员工变成创客、自演进,很重要的一个因素就是薪酬,这是我要亲自来抓的。当然我不是抓到具体人,就是平台的驱动机制建设。人力、财务、信息、战略这些所谓的职能部门,已经合在一起了,它们就是一个平台。

小微主不需要向我汇报。只要平台驱动小微完全市场化,我和他们之间就只是投资人和创业企业的关系了。当然,海尔对它的战略方向有约束。

笔者:变革以后,您最大的担忧是什么?组织结构变了以后员工的积极性怎么调动起来?

张瑞敏:调动积极性这个问题基本上开始解决了。平台开放后,你不行动,只要有人进来不就完了吗?但是,过去这一步很难做到,为什么呢?因为他们把这个“墙”给垒起来了,把门关起来了,不想叫别人进来,有时候还会专门招进来一个不如他的。但是,现在不管怎么样,慢慢地都已经开始变得正常化了,不行你就离开,有好的人会进来。


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