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2013-05-10

文/侯继勇

经历了2012年,2013年变成了一个神奇的年份:互联网江湖的大佬们不再坚持仇恨,开始相信爱情。

阿里集团投资新浪微博,百度全资收购PPS,刚刚经历了两场豪门婚宴,江湖又开始传言另一段前缘再续的故事:搜狗承欢360。

搜狗与360可谓情路艰辛,难道即将修成正果?故事从谷歌退出中国说起。

红酒宴

2010年1月,谷歌中国宣布退出中国。根据第三方数据的统计,谷歌当时占有中国搜索引擎市场份额的19.8%,是中国搜索引擎市场的老二。

谷歌留下了一块肥肉,令所有人激动,包括百度、腾讯、搜狐、网易、360、阿里集团等公司。一幕“阴谋与爱情”的网事由是拉开大幕。

百度最激动:多年厮杀的对手以一种意想不到的方式退出战场。德意志银行当时这样预测,百度股价的目标价是792美元,百度会占有中国搜索市场95%的市场份额。

这一预言实现了一半。2010年4月,百度股票一拆十,5月9日,百度股价约96美元,如未分拆则超过960美元;分拆后,百度股价最高曾超过166美元,如未分拆则达到1660美元。

另一半则从未达到,百度在中国搜索引擎的市场份额最高达到80%,这成为百度的顶峰,从未攀升至德意志银行预言的95%。

行动最快的是周鸿祎。谷歌事件之后不久,周鸿祎找到张朝阳,说“我们有一个共同的目标”,张朝阳心领神会,回答说“挑战百度”。周鸿祎畅想:如果搜狗与360合并,这事儿就成了!

双方一拍即合,接下来开始做两件事:一是讨论合并细节;二是找个地方喝酒。酒是红酒,两人干杯之后很兴奋,畅想了未来若干。

细节若干。其中业务整合计划是这样的:搜狗浏览器交给360的团队,原搜狗团队与360团队一起开发搜索,挑战百度,搜狗拼音仍由原搜狗团队负责。

这一计划出了一个关键的纰漏:绕过了搜狗团队负责人王小川。

王小川极力反对,反对的理由是:浏览器很重要。王小川后来给媒体讲了一个三级火箭的故事,搜狗拼音+浏览器+搜索引擎,在这三级火箭中,浏览器是咽喉要道,即使被并购,王小川也不愿意被人卡了喉咙。

杭州行

王小川极力反对,张朝阳极力坚持:搜索市场太诱人,张太想挑战李彦宏了。

张朝阳不顾王小川反对,搜狗与360的合作继续推进。离正式签约一周前的周末,王小川独自去了杭州,临走时对张朝阳说杭州行的目的是“去见客户”。

王小川没有见客户,见的是马云。王小川说明来意后,马云惕然心惊,同时也心中窃喜:惊的是周鸿祎下手这么快,这么狠,这么准;喜的是机会还是阿里的。马云认为自己有办法说服王小川,也有办法说服张朝阳。

当天,马云飞北京,面见张朝阳,事情发生了逆转。

马云的故事是:阿里巴巴旗下拥有淘宝、阿里巴巴、阿里妈妈等电商资源,支持搜狗搜索的发展,挑战百度。故事很动听。

2010年8月,搜狗从搜狐分拆,同时阿里巴巴投资有限公司、云峰基金投资搜狗,共持有搜狗约16%的股份;张朝阳个人持有搜狗16%的股份,剩余68%的股份由搜狐公司持有。

“马云很有说服力”,当事人之一后来这样感叹。

不及一年,2011年6月,从淘宝衍生出来的一淘网承担了所有马云“电子商务搜索”的梦想。

又及一年,2012年7月,阿里巴巴退出搜狗,搜狐宣布以2580万美元回购此前阿里巴巴所持有的全部搜狗股份。

生意不成,情义也就不在了。由于双方(搜狐与奇虎360)在浏览器市场的直接冲突,搜狗与奇虎360甩开膀子干仗,一打就是两年。

2013-05-08

文/侯继勇

最近有三家企业成为议论的焦点,分别是苹果、百度、联想。

很少将三家公司相提并论,将三家公司放在一起观察的理由却是基于他们的共同点,即“业绩增长低于市场预期”,同时三家公司无一例外都提到接下来的任务是开发新产品、拓展新市场。

苹果4月24日公布的最新季度财务报告显示,苹果的净利润为95.47亿美元,比去年同期的116.22亿美元下滑18%,出现近10年以来的首次下滑。同时,苹果仍然是一家十分赚钱的公司:其第二财季营收为436.03亿美元,比去年同期的391.86亿美元增长11%。

百度4月26日发布的最新季度财务报告显示,2013年Q1百度总营收为人民币59.69亿元,环比下降5.8%,同比增长40.1%。百度的营收增速已连续6个季度呈现下滑态势,同时,利润率环比下滑27%,目前净利润率为34%。

Gartner发布的最新统计数据则显示,2013年第一季度全球个人电脑出货量为7920万台,与2012年同期相比下降11.2%,排名前五大的厂商中,只有联想保持增长,增长率为0.1%,市场占有率14.7%,排名全球第二;惠普下降23.6%,市场占有率14.8%,仍然排名第一;戴尔下降11.2%,市场占有率11%,排名第三;宏碁下降29.3%,市场占有率8.6%,排名第四;华硕下降3.5%,市场占有率6.8%,排名第五。

三家公司接下来会怎么样?这得看他们目前所处的位置,及适应什么样的位置。

T.G.戴维斯在《非摩擦经济—网络时代的经济模式》中,将一个产业的发展曲线分为五个阶段,即“早期接纳期、中断期、保龄球槽期、旋风期、主街期”五个时期,不同的企业适应不同的曲线段。

比如苹果,显示适合在早期接纳期、中断期、保龄球槽期这三个阶段生存:创造一个全新的产品领域,探索并找到目标市场,先于对手发现市场,最关键的是先于消费者发现市场,主导一场革命性创新。

个人电脑时代、智能手机时代的苹果,都发现、主导了产业的革命性创新。

百度则适合在旋风期快速成长:一项产品、技术,或服务已经有了目标市场或目标用户,将产品、技术或服务进行优化,也就是微创新,在众多竞争者中脱颖而出,最终成为胜者。

与百度同期创业的搜索引擎公司多达数十家,百度最终成为胜者,凭的是产品、技术与服务的优化能力。

联想则适合在主街期生存,这个时候产品本身已近成熟,创新空间很小,通过渠道建设、品牌塑造、成本控制、执行力提升等管理手段实现“从毛巾中拧水”,最终成为活下来的公司,成为单一市场中的王者,可谓“剩者为王”。

与联想集团同期进入市场的国内PC厂商,比如长城、浪潮、同方、方正,今天在哪里?在全球市场,惠普、戴尔、宏碁也一个个被联想甩在了身后。

苹果重回上升通道,则需要回到最适合自己的位置:一个全新的市场,一个革命性的产品,就像当年苹果的个人电脑,或者现在主街的智能手机。

最近苹果的股价开始上涨,支撑市场信息的是“一是iPad Mini,二是iPhone 5在亚洲市场的出色表现”。这种支持是暂时的,原因是这两款产品都是主街期的产品,而不是“一个全新的市场,一个革命性的产品”。

乔布期生前为苹果规划了iTV,有猜测苹果还有iCar、iHouse等,一直i下去。

百度也要找到自己的位置,即一个目标市场已经确定的市场与产品,发挥其优化特长。百度给自己选定的方向是移动互联网。一个好消息,百度移动搜索流量活跃用户达到了1亿。业界的普遍预测是,百度在移动方面的投入将在今年下半年发挥作用。

联想集团也一样,PC已经由主街期进入衰退期,下一个主街期产品是智能手机,杨元庆提出了“PC+战略”,重点方向就是智能手机:联想希望在这一市场充分发挥自己的渠道管理、品牌塑造、供应链管理等能力,进入下一个上升通道。

上述三家公司的共同做法是“找到不同的位置,撰写类似的增长故事”。

2013-04-03

文/侯继勇

2006年有一本书十分畅销,弗里曼的《世界是平的》。他在书中指出:世界已经因技术进步而变得“平坦”和“平等”,全球化趋势加速,由此带来的全球化大分工将给新兴国家带来经济发展的机遇。

弗里曼对读者说:你看看印度。放眼看印度,形势一片大好:全球软件与服务外包订单向印度转移,Infosys、Tata、Wipro等公司群星闪烁,照耀印度。印度的年轻人挤破脑袋都想进入这些公司:这等于获得了进入中产阶级的门票。

那时候中国是世界工厂,印度是世界办公室,世界办公室似乎更有前景,也更美丽。中国人民很激动,要把世界办公室从印度抢过来,至少要分一杯羹。

在风投的推动下,于是雨后春笋般的诞生了一大堆软件外包公司。从大连到成都,甚至黑龙江大庆这样的城市,软件园区在全国成燎原之势。这些城市的口号很一致:做中国的班加罗尔。班加罗尔是全球著名的软件外包中心。

西方媒体开始煽阴风、点野火:未来在软件外包领域的“龙象之争”将加深两个亚洲大国的矛盾。他们一直擅长这么做。

八年过去了,情况却似乎变得无比糟糕,印度更为糟糕。

去年12月,Infosys约有70%的员工处于待工状态,印度第三大IT服务公司Wipro为65%,而印度最大的 IT 服务公司塔塔咨询的这一比例约为72%。Infosys的单季员工净增量从去年第一季度的4906人缩减至第四季度的977人。

八年前,年轻IT从业人员能同时收到五六份录用通知。现在他们在HCL大门外游行:这些2012年毕业的学生早在2011年就拿到了HCL的录用通知,但至今仍未获得明确的入职期限,当然也就没有任何薪水。

中国公司的情况也好不到了哪儿去。文思与海辉12年合并为文思海辉,抱团取暖,浙大网新(SH:600797)预计2012年年度经营业绩将出现亏损,亏损3500万元左右;浪潮国际(HK:00596)2012年年度亏损约9900万元,2011年盈利约4800万元;中软国际(HK:00354)情况稍好,营收、利润增长增为正值。

与印度一样,过去员工规模疯狂扩张的情况不复存在,上述企业最近两年的员工数量增长已经趋缓甚至停滞。

从繁荣到萧条,导致这一情况原因是什么?29日,东软集团董事长刘积仁接受采访时,至少提到了下面四个原因。

首先是软件外包接包地由集中向分散发展,最早是印度,然后是中国,现在则向东欧(罗马尼亚、匈牙利、保加利亚等国)、巴西、俄罗斯,亚洲的其他地方,比如菲律宾、马来西亚这样的国家转移。是人力成本的增加导致了这一趋势,新接包地成本低于印度、中国。

与离岸外包对比,这一趋势被刘积仁称为近岸外包:这些国家与发包国家的地理距离更近,语言、文化更相似,情感上更亲和,沟通成本更低。

其次是印度、中国等国的人力成本上涨。2012年中国IT软件外包行业平均人工成本预计将上涨5%—7%。根据测算,如果人工成本上涨5%,软件外包企业净利润率将下降1.5%—2%。

过去从事软件外包的人,被称为新兴的中产阶段,而发包方需要寻找成本更低的“码农”。

当利润空间从过去的30%、50%,降低到10%时,任何一个基本的波动都会使得外包业务变成一个利润十分低的行业。

第三是金融危机,外包订单减少,特别是银行等行业的系统改进型订单。

第四是在岸外包迅速发展:由于印度、中国的工资上涨,与发包国家相差不远,比如西欧,一些订单开始向发包地回流。一些国家,比如美国,由于经济不景气,就业率下降,为了解决本国的就业问题,强调将就业机会留在本国,除了制造业外,还包括软件业。

这使得“卖人头”的传统外包模式不可持续:过去的情况就是这样,只要有规模,就能获得软件外包订单,人头与营收、利润规模线性相关。

中国有至少一半的外包企业现在仍停留在单纯的人头模式,这是比较危险的。如果不转型,未来5年之内,这些企业要么死掉,要么变得无利可图。

2012年上半年,东软收入约28亿元,同比增长20.93%,净利润1.73亿元,同比增长12.98%。与软件外包行业的全球大萧条不同,东软可谓“风景独好”。

刘积仁表示,东软至少采取了四个方面的措施,才实现了这一点。

首先是业务从两个维度向高端转型,一是技术的高端,主要是研发与整体解决方案;二是行业的高端,分别是汽车电子、移动终端、互联网家电三个垂直领域,在这些行业发展既懂软件,也懂硬件,还懂业务的专业队伍。

其次是通过收购打造专业团队,在汽车电子领域,东软在德国汉堡有200多个德国员工,在移动终端方面,通过收购在芬兰、美国建立了自己的专业队伍,在汽车电子领域,在日本建立了自己的专业团队。

再次是服务于一流的企业。这些企业抗风险能力强,订单相对稳定。

最后是将全球的业务与中国的市场做一个结合。比如在汽车电子领域,东软为知名的汽车公司提供汽车电子设备,顺理成章地获得了国内汽车厂商的认可。在移动终端、家电领域也是这样的。

东软实现这一点,提前布局十分关键。2006年,软件外包在中国的繁荣似乎看到边界。刘积仁就预言,随着人力成本的上涨,必然会导致订单转移,中国软件发展不能复制印度,以人、以规模来从事外包。

刘积仁说,过去做项目,发包方给东软付费的模式是根据“员工人数、工作时长、单位工资”等进行付费,这种模式并不能很好地体现软件开发的价值,现在东软产品解决方案正在实现的商业模式是,“不按人头收费,而按卖出的产品服务、专利收费。”

2013-04-01

文/侯继勇

门户网站流行变脸。先是搜狐,接下来是网易,4月1日,全球最大的中文门户网站新浪也对首页进行了改版。早在今年2月,雅虎美国也对首页进行了改版。

移动互联网、社交网络汹涌而来,为了适应这一变局,门户网站到了“与时俱进”的时刻,这是门户网站纷纷变脸的原因。

产品化、移动化是所有门户网站改版的共同方向,而换脸之后的新浪除了产品化、移动化之外,还突出了社交化、个性化、区域化。

同时相关性强的内容被展示在一个横栏,比如体育与汽车。这样达到的效果是,阅读趣味相同的用户可以在最小的区域内获得自己需要了解的资讯。改变的不仅仅是内容,内容的相关性也意味着用户的停留时间就会更长,用户的黏性更高,流量的效率也更高,广告效果自然不言而喻。假如,新浪够聪明的话,广告与内容的匹配性更高,效果你可以想象。

本次新浪改版的另一看点是新浪微博与新浪网之间的互动。新浪将搜索框置于网而顶部更显眼的位置,通过搜索入口,不仅可以搜索到门户网站的内容,还能搜索到微博信息。

在门户网站之中,微博是新浪独有资源,新浪门户这一互动性特征其余门户网站无法复制。

新浪首页分类导航栏除了保持原有的21个之外,行间距变得更宽。除此之外,新浪首页还在左侧显著位置展示新浪的产品。

过去一年,随着移动互联网应用的爆发,新浪推出了数十种各类产品。这一设置会把新浪首页的流量导向这些产品,优化流量价值。

用户还能在首页猜你喜欢版块进行个性化阅读:通过对用户习惯偏好进行分析,提供个性化推送。举个例子,微博用户在登陆状态访问新浪首页,长期访问新浪微博的习惯会被记住,该用户感兴趣的相关内容会被展示在猜你喜欢版块。

新浪最终要达到的目标是,每个人都有一个属于自己的新浪网首页。

改版之后,根据IP定向,不同区域的网民,自2009年开始,新浪开始在全国各地建立地方网站,截止目前为止,新浪地方已经超过20余家。较之腾讯与区域某一家强势媒体联合建站不同,新浪网是合资建站。

新浪网合资建站的优点是,对于区域媒体内容没有排他性,内容更全,腾讯模式则对非合作媒体内容具有排他性。另一区别则是,新浪地方站内容更注重本地生活服务,而非新闻内容,这为“O2O”的发展埋下了伏笔。

杜红操刀新浪换脸,其逻辑是充分利用新浪资源,打造“移动+社交”特征的门户,与时俱进,符合当下网民阅读习惯。

互联网发展早期,互联网上的内容很少,在美国,大家使用互联网的目的是收发电子邮件与BBS留言,在中国,还有即时通讯聊天。

在这样的使用环境下,新浪这样的门户模式则是最聪明的模式,一方面整理与索引互联网的内容,另一方面则是把线下内容,特别是传统媒体的内容搬到线上,以人工编辑分类的方式展示给网民。这一模式获得了全世界的认同。

之前门户网站的特点是门户处于主动,用户处于被动,门户提供内容,并引导用户访问他们感兴趣的网站,信息流单一的从门户网站向二级网站推送。包括搜索引擎,也是这种模式。

这与传统媒体的模式相同,这也是大家把门户看成媒体公司,而不是一家技术公司原因所在。新浪模式的不同是,更加符合用户的阅读习惯。以影响力论,新浪一度与央视并列为中国最有影响力的媒体,超过所有的平面媒体。

接下来的互联网2.0发生了巅覆式的变化,在中国是新浪微博,腾讯QQ空间,以及正在崛起的腾讯微信,在美国则是YouTube、FaceBook、Twitter、Myspace。与互联网1.0时代的区别是,这些平台的一个共同特征是,可以接受并且管理用户提交的内容。

网站服务的对象发生了变化,过去服务的对象是网民,现在服务的对象是内容(比如新浪微博以及新浪博客),或者产品与服务(比如FaceBook)提供者。

在这样的平台上,内容(或产品与服务)提供者之间,提供者与最终消费者,最终消费者之间在平台上是互动的,不再是被动的消费者。如果这个设想能够顺利实施的话,新浪将成为中国最懂媒体与最懂用户对信息需求的公司。那时候,说新浪是一家媒体公司的说法肯定会被新浪是一家科技公司的说法所代替。

移动互联网的出现则放大了社交效应:不分时间、不分地点、不分设备(PC、平板电脑、手机,未来可能是电视或是车载电子设备)进行各种互动。

新浪改版适应了这一趋势,正在朝着重塑新浪的方向前行!

2013-03-14

文/侯继勇

先讲四个题外话。

第一个题外话关于原土豆网创始人王微。开始写这篇文章之前,看到一个消息:王微出来创业了,做中国版的皮克斯。忆及王微离职前的闲聊,哥诧异了。

哥当时问他:下一步想干什么?王微答:退休了,写专栏不错,想试试!哥笑了:稿费千字多少元?便宜的话,就在贵报开个栏目,贵的话别来了,贵报付不起。王微回答:反正不缺钱,多少不重要,都好。挺有诚意的样子!

第二个题外话关于微软创始人比尔.盖茨。比尔.盖茨2000年就不担任微软CEO了,接任者是鲍尔默。但提起微软,最先想到的人是比尔.盖茨,就象最先想到的微软产品是Windows。尽管鲍尔默也算创始人之一,当CEO十余年了,比尔.盖茨已经搞了十年慈善,但微软最有势力的人,还是比尔.盖茨。

结论一:只要比尔.盖茨在世,微软一哥就是比尔.盖茨。

微软这些年流年不利,被雅虎超越,被谷歌超越,失利PC互联网;被苹果超越,被FaceBook超越,失利移动互联网。“硅谷海盗”失去了往日的犀利。大家算账时,一致指责鲍尔默,认为就是他的愚蠢葬送了微软。

用脚趾头想想,难道微软一哥比尔.盖茨真的只做慈善,甩手不管微软了?

结论二:送死你去,背黑锅还是你来。

第三个题外话关于联想创始人柳传志。2000年联想拆分为联想集团与神州数码,两位接班人分别是杨元庆与郭为,但联想老一辈的身影在很长时间内一直是决定联想集团与神州数码战略最后裁定力量。

直至柳传志于2011年最终决定不再担任联想集团董事长,李勤于2008年不再担神州数码任董事长,杨元庆与郭为先后成功MBO,历经十余年,所谓“联想交接班”才顺利完成。

形成今日之格局,有赖于两个条件:一是联想老一辈有了更大的事业,即联想控股,柳传志因之从企业家转型为资本家;二是新势力的形成,有人才有山头,历经十余年,联想集团的人已是杨元庆的人,神州数码的人已是郭为的人。

第四个题外话关于中国人民的Chairman Mao。少年时,毛同学最大的理想不是抓枪杆子,而是做个文化人,当个记者。建国后,毛同学在多个场合提到自己要退休,并这样安排自己的退休生活:可以在大学教书,或者在人民日报写个专栏。

不得不说的是,毛同学想当记者的时候,记者是个好职业,受人尊敬,收入也不错。现在不同了,记者沦为新闻民工。放在今日,或要三思而后行。

1959年,毛同学将国家主席一职让给了刘同学,可类比一个公司的CEO辞任。刘同学之后,这个国家就没有CEO了,只有董事局主席(暂且类比党主席吧)了。林同学想做CEO,结果摔死在温都尔汗了。直到毛同学身故,李先念出任国家主席,这一格局才被改变。至毛同学辞世为止,大事小事还是毛同学说了算。

前述内容与下文内容无关,大家不要想歪了。

闲知少叙,言归正传,现在讲讲阿里CEO在阿里体系内的位置。

要理解阿里CEO的位置,得先理解调整后的阿里集团的组织架构与管理模式。

阿里巴巴的管理模式与其他所公司的管理模式都不同,而最令人好奇的是坐在CEO位置上的马云。用马云自己的话说:一个ET的人坐在了CEO的位置上。

阿里巴巴一位员工则这样解读阿里巴巴的运行体系:马云是阿里巴巴的大脑,天马行空,不受现实约束,什么都敢想、能想,大多震撼人心,离现实很远。

马云自己也曾经说过:阿林巴巴如果按我的想法,想怎么弄就怎么弄,早就不存在了。

幸运的是,阿里巴巴除了马云这颗大脑外,还有四肢。四肢的作用是负责将阿里巴巴从天马行空的、天才式幻想的、不切实际的幻境中拉回到现实中来。

很长一段时间时间内,四肢由四个人扮演,这四个人分别是首席人力资源官彭蕾,首席财务官蔡崇信,首席技术官王坚,首席战略官曾鸣。具体的业务部门则是阿里巴巴的拳头。

在不同的历史阶段,阿里四肢由不同的人构成,早期由吴炯、蔡崇信、关明生、李琪四人构成。最后阶段,则由彭蕾、蔡崇信、王坚、曾鸣、CMO王帅、CRO邵晓峰、首席数据官陆兆禧组成。

阿里四肢,让阿里巴巴从马云的美好狂想中回到坚硬的现实,不致偏离现实太远,在经过“阿里四肢”修正的“马云路线”上开展阿里巴巴的具体业务。

马云从CEO的位置上抽身之后,彭蕾出任微小金融CEO,陆兆禧出任阿里集团CEO,不是为了改变“大脑、四肢、拳头”三级权力架构,而是为了固化“三级火箭”:马云是大脑,战略决策委员会是四肢,彭蕾、陆兆禧为代表的管理执行委员会是拳头。

三级架构以前没有明确划分,调整后用组织架构进行明确划分。

过去马云既是大脑,又是CEO,大脑常不受四肢约束直接指挥阿里巴巴的拳头,使阿里巴巴偏离现实。

阿里集团设立新CEO,意在打造一个系统,这个系统的目的是使阿里巴巴既能保持伟大的狂想,又保持强大的执行力,而新CEO就是负责将伟大的狂想与强大的执行力联接起来的人。

“三级火箭”就在那里,CEO应该算什么,大家一定会很明白。

2013-03-12

文/侯继勇

马云常念叨一句话,就是“政治建党,思想建军”,马云是“党”的领袖,战略决策委员会是“党组织”,管理执行委员会是一、二、三、四个“野战军”。

马云接下来要打的,是一场“人民解放战争”,第一场战役是辽沈战役,对阿里集团来说就是奔纳斯达克IPO。

万事俱备,只欠东风,马云的阿里集团接下来要上演的大戏是集团IPO。

筹谋上市,马云为阿里集团设计了独特的“三大步上篮”。

第一步:股权结构调整。

去年5月20日,阿里集团终于与雅虎达成股权回购协议,阿里巴巴集团以71亿美元的价格,回购雅虎所持阿里集团40%股权的一半,即20%。

大股东因此更替。回购前雅虎是大股东,雅虎、软银、阿里集团管理层及员工的持股比例分别为40%、29%、31%。回购后,阿里集团回购的20%股权被注销,阿里集团管理层及员工、软银、雅虎三方持股比例分别为38.75%、36.25%、25%,阿里集团管理层及员工成为大股东。

股权结构调整的目的是解决控制权问题。雅虎与软银持股之和为61.25%,仍然超过阿里巴巴管理层及员工的38.75%。为此,雅虎与软银让渡了部分投票权,未来阿里集团管理层投票权超过50%,以保证管理层及员工对公司的控制权。

通过股权结构调整,使阿里集团股权结构更加健康,避免出现控制权之争。

一个形象的说法是,过去很多人弄不明白谁是阿里集团的老板,孙正义、杨致远有时还觉得自己挺有老板范儿。这下马云告诉你:我才是阿里集团的老板!

第二步:织织架构调整。

今年1月10日阿里集团宣布对电商业务进行组织架构调整,将原有的7个事业群打散成为25个事业部。2月22日阿里集团宣布对金融业务进行组织架构调整,原支付宝、阿里金融、网络保险业务分拆成共享平台事业群、金融事业群、国内事业群、国际业务事业部,组成阿里集团的“金融板块”。

两次组织架构调整的共同逻辑是“按业务流程重新梳理公司架构”。

在阿里集团的金融资产中,共享平台事业群是基础层,是后端;金融事业群、国内事业群、国际业务事业部面向最终客户,是前端。

在阿里集团的电商资产中,阿里云、阿里数据、底层共享是基础层,属后端;天猫、淘宝、无线、本地生活、国际业务面向最终客户,是前端。

调整之前,阿里集团的组织架构是“按业务类型划分”,至此被彻底颠覆。

通过组织架构调整,可避免内部的山头之争。以业务类别划分,每一业务模块都拥有全业务流程内的所有资产,在业务上不与其他公司发生交集,容易搞独立王国;以业务流程划分,每一业务模块都被横向切割,每一流程与其他流程高度相关,失去了独立存在的可能。

一个形象的比喻是,马云把阿里集团搞成了人民公社:生产资料归集体(后端,基础层),生产力(前端,直接面向最终用户)归各生产队,各生产队平等共享生产资料,谁也离不开谁,只有在集体(集团)的领导下才能存在。

第三步:管理架构调整

未来的阿里集团管理架构,由两级架构组成,一级是战略决策委员会,由董事局主席负责,具体来说是马云;第二级管理执行委员会,由CEO负责,也就是陆兆禧与彭蕾。

战略决策委员会将由微小金融公司CEO彭蕾、阿里集团CEO陆兆禧、阿里集团CFO蔡崇信、CMO王帅、CRO邵晓峰、首席战略官曾鸣等人组成。马云当班长。

管理执行委员会将由姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建峰、王坚、吴敏芝、叶朋等人组成。由来自战略决策委员会彭蕾、陆兆禧当班长。

马云常念叨一句话,就是“政治建党,思想建军”,在新的管理架构中,马云是“党”的领袖,战略决策委员会是“党组织”,管理执行委员会是一、二、三、四个“野战军”。马云接下来要打的,是一场“人民解放战争”,第一场战役是辽沈战役,对阿里集团来说就是奔纳斯达克IPO。

最后声明一句,“党、政、军”人员构成仅个人预测,哥不负责精确程度。

2013-02-21

文/侯继勇

鸡血不止,生命不息。人们习惯于质疑那些打鸡血的公司,或许应该向他们致敬。

当“平台”成为马云与刘强东共同的梦想,马云PK刘强东,这场早已开始的战争开始进入最刺激的阶段。

2013年春节后的电商融资第一单,也是中国互联网融资第一单,由饱受“贫血”质疑的京东完成。

2月16日,节后上班第一天,京东商城确认完成新一轮约7亿美元的普通股股权融资,投资方包括新股东加拿大安大略教师退休基金和Kingdom Holdings Company;同时公司的一些主要股东也进行了跟投。

此轮融资,京东商城整体估值为72.5亿美元。以此推算,安大略教师退休基金出资3亿美元约占股4.1%;沙特王国控股公司出资4亿美元约占股5.6%,京东本轮共出让9.7%的股份。

京东商城一直饱受“贫血”质疑:从去年5月开始,包括李国庆(当当网CEO)在内的行业人士认为:京东资金最多能支撑到2012年12月份。京东为回应此质疑,不断放出“成功融资”的消息。

刘强东在给员工的公开信中表示:京东商城融资将用于开放web、物流、信息系统,同时布局金融平台业务。

刘强东说“未来的商业纷争必然是平台之战,背后是价值之战”,而京东商城旨在打造一个不同于阿里的平台。

刘强东的“平台梦”

做POP是刘强东“平台梦”开始的地方。据易观提供的数据,至2012年第二季度,京东POP业务达35亿元,排在其后的亚马逊3.68亿,当当网2.73亿元,位列前三,再往后则是凡客旗下V+和1号店。

尽管POP业务成为京东增长最快的业务,但与马云的天猫相比却不在一个量级,2012年,天猫交易额超过2000亿元。京东POP平台有13000家入住商家,天猫商家已经超过6万家,仅去年参加双11的商家就有1万多家。

除了量级上的不同,做一个与阿里巴巴完全不同的平台,不同的地方在哪里?

与阿里巴巴相比,京东更希望成为像亚马逊那样的B2C平台。这个平台与阿里最大的不同,一是它的平台首先是为自营业务服务的,二是深入的电子商务的每一个流程,如采购、仓储、物流等。

自有B2C+开放平台,京东完全复制亚马逊。亚马逊以自有B2C起家,亚马逊于2002年推出“我要开店”模式,允许第三方公司的产品与亚马逊自营产品在同一平台上进行开放式竞争。2011年,“我要开店”这一模式被引入中国。

更早一些时候,淘宝独立出来了天猫商城,京东商城、凡客也开始推出开放平台。

最大的区别在物流,京东商城有物流基础,阿里巴巴没有,依托第三方物流,阿里巴巴画了一个物流大饼,落地还要很长时间;在自有电商业务的推动下,京东开放物流平台已经开始了,这对POP商家很有吸引力。

亚马逊模式本质是以技术来驱动电子商务,其网站、物流、云计算、大数据后面都是技术,中国需要这样的公司,这才是京东需要学习的,也是中国所有的电子商务公司应该学习的。

正因为技术方面的优势,才使亚马逊赶上了云服务,kindle电子书等浪潮。中国还没有一家公司有这样的可能性。

鸡血不止,生命不息

融资成功,刘强东很抒情:“春天已经来了!山花烂漫之时还会远吗?”

刘强东说,如果我们2007年不开始投资物流和信息系统,我们07年前都是盈利的,那最多是个赚钱的成功个体电商而已!如果我们不进行品类扩张,我们10年就可以实现微利!那只是一个成功的3C垂直电商而已!如果我们不在10年就开始筹备POP业务,去年就可以实现季度盈利!那只是一个成功的电子商务公司而已!而我们真正做的是平台!!!一个和阿里完全不同的平台!!!

说得多好,简直就是打鸡血,对公司员工,对消费者,对投资者。把公司做到600亿,3万人,不能脱离商业,却要超越商业,是做人心,做生态。刘强东这话,就是做人心。

京东的亏损缘于刘强东的野心。他在邮件中说:2007年京东不甘心做一名成功的个体电商,开始投资物流和信息系统;2010年不甘心只做一个成功的3C垂直电商,开始进行品类扩张;因为不甘心只做一个成功的电子商务公司,开始筹备POP业务。

平台寄予了刘强东更大的野心,或许不是一种商业现实。但这却是凡客止步于50亿元,而京东却做到600亿的原因。

鸡血不止,生命不息。人们习惯于质疑那些打鸡血的公司,或许应该向他们致敬。

京东商城“还差钱”

刘强东称,此轮融资后,京东商城账上趴着150亿元。一句话,京东不差钱。

从2007年至今,京东一共进行过四轮融资,分别为2007年1000万美元、2008年底2100万美元、2011年初15亿美元以及最新的7亿美元,总金额接近23亿美元。计人民币约为144亿元。

京东商城账上趴着150亿元必须有一个前提,即京东商城已经处于赢利状态。京东却一直处于亏损状态。

京东商城之所以放弃赢利进行扩张,缘于激烈的竞争环境,除了凡客、当当、亚马逊中国、红孩子、新蛋等一大批“亚马逊的学生”之外,还有从淘宝分拆出来的天猫,国美、苏宁传统零售企业也纷纷进军电子商务。

只有扩张,才能获得规模优势,面对产品提供商拿货时有议价能力,面对消费者有品牌影响力。

放弃一次次赢利机会,通过一次次扩张,京东差不多达到了“对供货商有议价权,对消费者有品牌影响力”的目标。中国电子商务中心提供的数据显示,京东目前有76%的流量来自直接输入,过去两年京东的注册用户数从1500万飙升至8000万。

对于刘强东来说,京东必须“不差钱”:这样投资者才会认同,以获得新的融资,或者IPO时获得更高估值;融资也是一种品牌宣传,获得更多消费者认同;同时是京东3万名员工的强心剂,在电商寒冬中坚持下去。

京东必须不差钱,还缘于京东在物流领域的庞大投资。据中国电子商务中心统计,截止2012年底,京东商城已在25个城市构建了六个核心仓储物流中心,包括66个仓库,并在全国360个城市设有近900个配送站点;位于上海嘉定的亚洲最大的智能化物流中心“亚洲一号”将于2013年底建成,截止到2012年底,在全国已建成25个城市仓储中心,储备产能每日超过120万单,囊括六大物流中心、360座核心城市、850个配送站点和300个自提点。

京东商城从未透露上述投资金额,但一定不是小数目。7亿美元融资对于京东的意义不在于安然过冬,而是为新一轮融资做了很好的铺垫。

2013-01-30

侯继勇/文

雷军和周鸿祎两大老死不相往来的“冤家”,最近居然坐在一起喝茶了,此事一时震惊业界。

最近一次会议的间隙,360董事长周鸿祎找到金山董事长雷军,说一起“喝会茶”。雷军当即答应:好!于是两人走进了一个小包间,就在会议室旁的茶室,叫了壶茶,红茶。将有些惊愕的随行的其他人留在了包间外边。

时间不长,二十分钟。具体细节除了雷军、周鸿祎两人之外的其他人不得而知。但这场谈话却给外界留下了巨大的想象空间:金山毒霸、可牛软件、金山网络、“小3大战”以及中关村某个夜晚,一次共同参与的推杯换盏。

随后几天,一些不完整的细节从周鸿祎、雷军身边的人的口中零零碎碎地流传出来。

周鸿祎很真诚,表达了两个意思:一是对过去的一些事情,特别是“小3大战(小米与360关于智能手机市场的战争)”表示歉意,说今后(360)不做手机了,双方也别打了;二是小米老有人骂他,今后别骂了。

雷军的态度如何?不得而知。消息人士的观察是,两人相见后,雷军“有些感慨”。真是“相逢一笑泯恩仇”?

周鸿祎与雷军两个人,有多长时间没有这样坐在一起了?那20分种内,或许周、雷二人都没有计量过。一个业界共知的细节是,“3Q大战”(指当年腾讯与360之间的战争)后,凡是有雷军出现的场合,尽量不请周鸿祎。反之亦然。

正是3Q大战,使雷、周两人结下不解之仇。3Q大战之后,雷军合并了金山毒霸与可牛杀毒,成立金山网络。金山网络由傅盛、徐鸣两人创建,傅盛、徐鸣与周鸿祎的关系则是“剪不断、理还乱”。

周鸿祎因此认为:雷军站到了自己的对立面。3Q大战期间,腾讯、百度、雷系(那时候小米还没有浮出水面,包括金山软件、金山网络)、搜狐被视为“反360联盟”。

对于“小3大战”,后来雷军在数次回忆中表达了两点,一是对可牛软件的投资只是众多投资中的一项,没有任何情感倾向;二是无法理解周鸿祎在“小3大战”中表露出来的激动与愤怒。

“情感站队”而非利益纠葛是两人裂痕愈来愈大的原因:对于任何人来说,曾经的朋友成为敌人,都会激动,以及愤怒。

对于周鸿祎来说,是很多朋友(至少是熟悉的人)站在了他的对立面,比如雷军、刘韧、傅盛、徐鸣。上述数人,一些人是朋友,一些人是下属、学生。周鸿祎的另一个特点是,认为“好朋友应该一辈子”。

历经“3Q大战”、“小3大战”、“3B大战”,以及其他“小战”,周鸿祎的孤独、愤怒、激动与日俱增。

这使得周鸿祎在一次采访中说出这样的话:我没有朋友。曾经一度,周鸿祎以为自己“有很多朋友”。

进入2013年,这一切却在发生变化。360不再是“没有朋友,也不需要朋友”的姿态,而是寻找朋友。360内部开始认为,敌人多的时候,朋友就弥足珍贵。

既然需要朋友,一是发展新朋友,二是发现老朋友。如果能把敌人变成朋友,就更加事半功倍了。

周鸿祎的这种转变与一种认识有关:其实从来没有所谓的情感站队,那只是愤怒时刻的假想,有的只是利益纠葛,即使曾经的对手,当利益纠葛不再的时候,就可以成为情感上的朋友。

还与奇虎360在行业内的地位有关。360内部喜欢用“屌丝逆袭”这个词。逆袭成功,屌丝已经成为“高富帅”了。当日屌丝时,打大佬可以博同情,今日高富帅时,则再无这样的情感效应。

雷、周可以握手,还与环境变化有关。十年前的中关村更多情感站队;今天的互联网江湖,则更多利益衡量。

2013年刚开年,百度、阿里联手收购新浪微博,百度收购投资“雷系”金山网络,百度投资UCweb,以及雷、周握手,各种“合纵连横”的消息层出不穷,都是“互联网式”恩仇记,而非“中关村式”恩仇记。

没有永远的朋友,只有永远的利益。

2012-07-24

过去一年,马云完成了两件事,一是业务结构梳理,二是股东结构梳理。前者包括分拆淘宝、涉足智能手机,后者包括阿里巴巴退市、回购雅虎股票、支付宝去VIE化。

两件大事完成,马云距“二次创业”收官只差一步:组织架构梳理。而这一步最难迈,因为涉及阿里巴巴权力再次分配。

7月23日,阿里集团宣布组织架构调整,调整后的阿里集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等7大事业群,上述7个事业群将涵盖消费者、渠道商、制造商、电商服务提供商四个部分。

阿里集团表示,上述四个部分将组成CBBS全电子商务生态圈。CBBS是“二次创业”的战略目标。新架构更利于实现这一战略。阿里集团称调整会“加强各事业部之间的协作”。

统一称为阿里集团业务群后,阿里集团层面会通过委员会的方式,对各个事业群之间的合作进行统管和协调。经过此轮调整,阿里集团的“人权、财权、事权、决策权”统归集团董事局主席、CEO马云的手里。

除此之外,此次调整还为“后马云时代”铺平了道路。

“后马云时代”分为两个阶段:第一阶段是马云“淡出具体业务具体层面,专注于公司战略思考”。此次调整后,马云即可以扮演好“后马云时代”的“战略家”角色,又可以完全控制阿里集团。

“后马云时代”的第二阶段则是马云完全淡出阿里集团,阿里巴巴由“个人管理”进入“集体管理”时代,“六大金刚”即是集体管理班子的“雏形”。

此前,阿里集团内部一直在推行“One Company”战略。阿里巴巴称:子公司制调整成为事业群后,将会更加强化并且在业务系统、管理系统、组织文化系统三个系统上进一步进行融合与打通,实现整个集团一盘棋。

2012-05-22

去年六月的某天,杭州大雨倾盆,支付宝事件棋至中盘,马云站在媒体沟通会现场说:“(雅虎股权交易)如果最终谈不成,我们也就认了。”

不到一年之后,双方最终谈成了。

北京时间5月21日,阿里巴巴集团和美国雅虎同步发布声明,宣布双方就股权一事达成最终协议。协议显示,阿里巴巴集团将分阶段回购雅虎持有的公司股份。第一阶段将回购大约50%雅虎持有的阿里股份,相当于阿里巴巴当前股份的20%。此外,如果阿里巴巴集团IPO,有权在IPO时,有权以IPO价格回购雅虎剩余股份的50%。

余下10%的股票,待到阿里巴巴集团上市禁售期之后,雅虎可以选择出 售。

阿里巴巴集团副总裁陶然接受本报记者采访时表示:目前集团并无IPO具体计划,更没有上市时间表。

正望咨询总裁吕伯望接受本报记者采访时表示:交易的重点是,美国雅虎和日本软银在阿里巴巴集团的股东权益中,所持有的股份投票权总和将降至50%以下。

“管理权”(主要是马云为首的创始人)与“控制权”分离一直是阿里巴巴为外界诟病所在。5G创始人洪波接受本报记者采访时认为:对于阿里管理层来说,控制权很重要,此协议解决了“为谁干、干好了给谁”的问题。

雅巴结缘于2005年7月。吕伯望评说这段婚姻时称:这一交易完成后,双方各得其所,马云用雅虎的10亿美元养大了淘宝、支付宝,淘宝再分拆为天猫、一淘,成为中国“电商王者”;对雅虎来说,当年的10亿美元,已经变成了目前的140亿美元。

简单的交易

若以最低估值计算,雅虎在完全出 售20%阿里巴巴集团股权后,将获得约71亿美元的收入,其中包括63亿美元现金和阿里巴巴集团增发的价值8亿美元的优先股。

此次协议为雅虎分步兑现其在阿里巴巴剩余的投资订立了框架。首先,未来阿里巴巴集团上市时,有权以首次公开招股价回购雅虎所持剩余股权的50%,或允许雅虎在IPO时出 售这部分股权。其次,在IPO禁售期后,雅虎将获得余下股份的登记权,并有权在其认为适当的时机处置所持的剩余股份。

双方还同意修改现有技术和知识产权许可协议,调整后,阿里巴巴集团将向雅虎一次性支付5.5亿美元现金作为知识产权及技术授权费用,但这一义务将在四年后或阿里巴巴上市两者孰早的时间点终止。作为修改后的技术版权协议,阿里巴巴集团也同意将部分专利授予雅虎在中国以外的地区使用。

双方协议还规定,一旦IPO,阿里巴巴就有权购买更多雅虎的股权。

与此前的“双现金充裕剥离”(double cash-rich split-off)相比,这是一项“简单的交易”。双现金充裕剥离需要涉及三家公司,阿里巴巴集团、雅虎美国公司、一家新公司(由阿里巴巴成立或收购),如果是成立,则阿里巴巴向新公司注入资金与资产;如果是收购,要么保留该公司现金或资产,或者阿里巴巴向新公司注入资金或资产,最后则是雅虎公司获得新公司股权。

这一方案的好处是可以“合理避税”。对于这一方案,陶然未做任何评论。 中间方案是经过数轮变化,但已经是“过去式”,没有评论价值。

前雅虎中国区CEO谢文接受本报记者采访时也认为,雅巴谈判数年,经历了颇多变化,但最终雅虎股东应该选择“落袋为安”。

创始人完胜

作为交易的一部分,雅虎将放弃向阿里巴巴集团董事会派遣第二名董事的权利,同时也放弃一系列对阿里巴巴集团战略和经营决策相关的否决权。阿里巴巴公司董事会将维持2:1:1(阿里巴巴集团、雅虎、软银)的比例。

吕伯望认为,此举意味着阿里巴巴团队将强化对阿里巴巴集团的控制权。洪波形容为“治权统一股权”,认为“这与马云擅长长远布局相关”。

谢文认文,雅虎管理层的动荡给了阿里巴巴机会:从塞梅尔、杨致远、巴茨、莫斯,再到短命的学历风波辞职的汤普逊,直至今天的代理CEO莱文索恩,雅虎股东已经对雅虎重构管理层“十分失望”。谢文认为,股东对雅虎另

一失望则是“创新”,面对谷歌、FaceBook的崛起,雅虎应对失措,在产品为驱动的互联网行业看不到未来。

谢文认为这使得雅虎股东“无心恋战”:管理层不断变换,谁可为战?

对于管理层的变化,阿里巴巴管理层也对其“十分厌烦”:每一次的人员更迭,或许都意味着再一次的推倒重来。为保证谈判的连续性,雅虎方面的谈判代表为其CFO蒂姆·莫斯(Tim Morse)和首席法律顾问迈克·卡拉汉(Michael Callahan),而阿里巴巴则派出了CFO蔡崇信。

正是这一“稳定的谈判团队”,使得谈判连续,达成今天的结果。

谢文认为,此一协议使雅、巴各取所需,对于雅虎来说,当初投资10亿美元,目前变成140亿美元,套现71亿美元,是真正的“落袋为安”;对于阿里巴巴创始人来说,使治权与股权平衡,有利于阿里巴巴集中精力发展业务。

洪波认为创始人完胜使阿里巴巴获得了三个解放:一是解放了未来,过去阿里巴巴的战略,特别是投资未来的战略受股东影响;二是解放了火力,京东、凡客等迅速崛起,阿里巴巴可以把所有火力聚焦于行业竞争;三是解放了马云,马云过去将主要精力集中于资本问题,现在马云会把精力集中于业务问题。

何时上市?

刘燚

阿里巴巴本来是个穷孩子,在美丽的马尔基娜帮助下,打败了强盗,因缘巧合得到了众多财宝,但是,得到财宝之后呢?《天方夜谭》里说,他把钱分给了穷人;但现实这几乎是不可能的。

互联网领域内的阿里巴巴几乎可以看作中国电商的代名词,它确实创造了一个奇迹,其神奇性完全可以媲美《天方夜谭》:中国超过90%的C2C市场是阿里的,超过40%的B2B市场是阿里的,超过半数的B2C市场还是阿里的……据统计,中国每天的包裹快递量中,阿里系占据了半数!

阿里系的成功与马云具有极大的关系,没有马云就不会有阿里的成功,马云就是创造了奇迹的阿里巴巴;但是,阿里的成功也与软银、雅虎密切相关,他们不妨可以看作是阿里巴巴的哥哥卡西姆和恩人马尔基娜。马云在几乎一无所有的情况下,得到了孙正义的软银投资,雅虎也因此卷入进来,最终在阿里初期的成长中起到了关键性的资金提供者作用。

马云为首的管理层、孙正义为主的风投、雅虎为主的名义大股东之间的关系,随着阿里集团的不断壮大而日趋僵化,陷入一个死结:马云要的是对集团的掌控权,而这必须要最终控股;孙正义要的是投资收益,但是,必须上市才能兑现;雅虎呢,目前总市值只有不足200亿美金,阿里和日本雅虎作为其优质资产,总价值就超过250亿美金,剩下的资产基本可以看作是负资产,当然不希望阿里贱卖。

所有的矛盾集结在当下这个当口,解开这个死结的唯一办法就是上市。

首先,阿里集团为了私有化在香港上市的B2B业务,已经耗费了30亿美金,而其流动资产总共不足35亿美金;回购Yahoo的20%股权又要花掉71亿美金。管理层需要钱,靠股权质押和贷款等手段恐怕只能应对一时,必须通过上市来兑现还债、或者把现有的借债转股。

其次,雅虎希望兑现阿里的股权,也唯有通过上市才是最好的出路。一方面,它虽然是大股东,但是对阿里没有实质的决策权,已明确成为财务投资者,上市兑现是最好的选择;另一方面,雅虎整体的经营焦头烂额,CEO换了一拨又一拨,很多投资者都希望把阿里的股权落袋为安,以免夜长梦多。

最后,甩手掌柜软银虽然不在意阿里早点还是晚点上市兑现,但是,长期在管理层和雅虎之间周旋,避免双方破裂也非常费心思,如果双方通过上市来根本上解决矛盾,也肯定是乐见其成,甚至可能是其中的主要推动者。

于是,在此时、在双方争吵了数年之后,双方终于达成了股权回购协议,而这背后,恐怕隐藏着一个阿里集团何时上市的背后承诺、至少是限定性承诺。笔者认为,这个时限或许是2013年,最迟也许是2014年。

这是因为,虽然当下正是电子商务概念火爆的时候,但是,火爆的背后,该行业放缓的迹象也已经显示出来。2012年Q1,C2C行业增幅已经下降到了20%以下,B2B业务增幅下降到30%、阿里的业务增幅更是下降到10%左右,B2C业务虽然依然保持快速成长,但其增速也从去年Q1的超过113%快速下滑,预计2012年全年增速53%左右,到2014年全年增速降到30%以内,那将不再是一个神奇的行业。

在这种情况下,阿里集团的估值可能在2014年会趋于一个阶段性高峰,那将是最佳的兑现时机,此后,包括阿里在内的电子商务行业可能会日益成为“传统行业”,只能享受比一般零售业略高的估值,彼时的投资者恐怕也不再会像当初投资其B2B业务时那么充满幻想。

这不同于《天方夜谭》里故事,那些故事没有告诉你阿里巴巴致富之后会怎么样,故事一旦走进现实,奇迹将会结束。Facebook上市如此,阿里也在等待这个结局。